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嘉宜美家居(为什么你还收不到宜家的快递?)

嘉宜美家居

瑞典商人希望提供新的体验选择但又不想你改变逛实体店这个习惯。
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文|王丹丹图|马犇编辑|唐晓园
2015年6月,宜家中国就宣布要自建网上购物渠道,在线上发力。然而之后的近一年时间里,瑞典巨头就像患了“健忘症”,继续忙着开实体店。宜家在中国到底还做不做电商了?“虽然架构已经搭好了,但宜家在中国线上购物完整功能的推出依然没有明确的时间表可以公布”,宜家中国区销售总裁朱昌来在一次采访中告诉《财经天下》周刊记者。
在中国这片互联网的热土上,众人已习惯等待观看各大零售商迅速“互联网转型”—沃尔玛大刀阔斧的成为了有线上和线下两条完整生意模式配备的变形金刚、行事低调的家乐福也推出了自己的网上商城。但直到今天, 把中国80年代出生的年轻人当作本土核心消费者的宜家,为什么在中国的线上购物计划迟迟不见动静?

宜家中国区零售总裁朱昌来

步步为营,线上渠道持续观望
实际上,宜家集团在欧洲的线上试验田已经完成了从线上选物、支付,到提货环节的建设。在英国,宜家选择在离市中心近一些的位置建立小型提货点,供线上选购商品的客人就近取货。类似的尝试也在西班牙、挪威、芬兰等国家进行。
这种线上订购+自提点取货的“Click and collect”模式在英国很受欢迎。英国是宜家重要的市场之一,每年英国有9.6%的家居市场份额属于宜家集团。宜家选择英国做线上试点也有深一层考量—英国几乎是欧洲对线上购物最“抵触”的国家,如果在英国市场能成功推行一套让消费者接受并满意的线上购物体验,那么欧洲其他国家应该都没有问题。“英国是线上购物不发达的国家,政府也不希望线上购物过度发达冲击现有的购物街景”,北大纵横高级合伙人陶文盛对《财经天下》周刊说。最先保证欧洲市场的成功对宜家线上战略来说非常重要。宜家2014财年的报告显示,宜家69%的销售额来自欧洲,销售额排名前五位的国家分别是德国、美国、法国、俄罗斯和英国。除了英国,宜家也在西班牙、挪威和芬兰开设了3个新的提货点,在那里消费者能自提线上预定的产品。
但在中国,宜家集团希望将一切准备到完美再推出线上购物服务。“宜家的成功经验来自于对零售门店用户的了解,我们想找到一种方式让到店的用户和在线上购买产品的客户都能得到很好的体验,更多时候这两类客户可能是混合的,既在门店购买也在线上购物,所以这是一个很复杂的建设。”宜家中国区销售副经理 Volker Voit对《财经天下》周刊说。
宜家认为在中国未必适合复制和英国相同的模式。Volker Voit先后在德国和俄罗斯两个国家工作后来到中国,他明显感觉到中国市场的独特之处,特别是消费者的购物期待和欧洲有很大不同—俄罗斯和西欧国家的消费者在家居购买中有很强的DIY传统,在这样的国家里,宜家能给他们一个解决问题的方案并提供相应的材料和工具。而中国消费者会更期待产品使用了什么技术、有什么新的功能。另外,Volker Voit认为家居业在中国做线上购物难以参照其他电商的经验,在他看来,许多零售品牌在中国推出的线上购物体验并不理想。
宜家的谨慎并非没有道理,目前中国家居同行的线上购物主要问题有两个:后端服务难以跟上、线上线下销售体系的协调问题。
常与宜家毗邻而居的红星美凯龙就曾花费数亿打造自己的网络商城,试图打造一个品牌家具产品选购的垂直平台。但其网上商城在一些业内人士看来并没有达到预期中的效果。前沃尔玛中国区高管、北京百联咨询有限公司创始人庄帅告诉《财经天下》周刊一段经历,他曾在红星美凯龙网上商城采购了一件18元的插座,但当他想在线上调换产品时却被通知只能到同城的门店调换,因为从他的购买记录上看出这件货品被划分在“线下商品”的范畴。也就是说,如果通过线上的流程进行退换服务,这笔交易就会被算在线上的业绩里而不是线下门店的销售业绩里。庄帅认为,一些家居品牌并没有为线上线下分别设置两个完善的销售体系,不少线上客服就由门店员工兼职担任,最终导致客户的使用体验并不好。另一方面,线上商城逃不过“拼低价”,无形中给了门店消费者一个更低的比价参照。实体店的销售人员也就没有积极性去做好线上服务。作为一个实体店集合平台,协调线上线下、区域总部等多边关系成为家居类网上商城的难题。
自营家居品牌的尝试也不例外,庄帅曾帮助一家国内知名的本土家居品牌进行战略咨询。其花费了巨大投入在线上商店,却发现反而导致整个品牌的生意变差。为了符合线上消费的心理习惯,品牌方将一款门店热销单价20000元的床通过选用低价原料的方式将价格缩减到2000元在线上主推,品牌方期待制造出一个爆款,同时也为线下门店引流。但这款2000块的产品并不畅销,反而成了消费者去门店做同类产品比价的参照。消费者并没有兴趣去了解原料之间的价值差距究竟有多大,只是等待门店降价销售。在庄帅的建议下,品牌方最终放弃了已经被搞乱的产品价格体系,恢复了门店零售为重点的策略。“消费者对线上线下购物场景中不同的心理预期也给开辟两条业务线的商家提出更多挑战。”庄帅这样总结。
同样的消费者,其在线上的消费体验心理预期和在门店的心理预期有可能是完全不同的。庄帅总结了中国家居行业不适合线上消费的几个特点:低客单价、展示效果差、物流安装服务体验不理想。在门店里消费者和品牌直接对话,但线上交易的完成需要很多第三方的介入才能完成,仅多一个安装环节就增加了可能带来用户体验不良的风险,也给品牌带来了额外成本。“也是因为这些特殊性,目前家居类产品在京东和淘宝上的销售比重还不到1%。”庄帅说。此外,家居类产品的物流计费、仓储要求、退换货服务等都与其他轻便的物品品类没有可比性。
即使宜家和红星美凯龙是两种不同的经营模式,但作为传统家具零售企业,他们做线上都会遇到一样的困境—成熟电商几乎70%以上的投入在后端,而传统家具零售企业则资产主要分布在门店上。

宜家中国区销售副经理 Volker Voit感觉到中国消费者的购物期待和欧洲有很大不同

步步为营,线上渠道持续观望
宜家在零售上的地位难以动摇,但庞大的体系让它在发展速度上难以迅速覆盖所有中国市场。这让宜家的本土合作伙伴看到了机会。目前中国的工厂生产宜家三分之一以上的商品。若借助互联网渠道,或许能有新的市场空间。
相比宜家在线上购物的谨慎和缓步前行,一些同样没有电商经验的本土“宜家代工厂”则在对互联网大环境做了判断之后,迅速做了“线上宜家”。
嘉宜美CEO曹厚童之前的公司耐力木业就是宜家在中国最早的供应商之一,凭借生产加工能力以及在东北的林业资源优势,耐力木业成为了宜家的供应合作伙伴。
对待这些供应商,宜家有一套强大的管理系统—IWAY行为规范。规范中对保证员工福利、工作时间、用工规范等都有非常严格的要求。朱昌来也表示,宜家会利用自己的经验帮助供应商做内部管理优化,一旦发现供应商违反宜家理念,他们会坚决更换供应商。这一点作为多年的合作商曹厚童也深有感受,“宜家会帮助供应商改进一些事情以符合标准,一旦被发现有不合规的地方,宜家就会在订单量上惩罚性的缩减。而通常供应商们几乎70%的产能是由宜家控制的。”
在欧洲,宜家的许多供应商都被宜家子公司瑞典工业集团Swedwoo收购下来。但对于自负盈亏的中国供应商来说,他们的生存空间在逐渐减少。一方面国内的原材料和用工成本迅速上涨,另一方面,宜家在利润空间上并没有给到供应商多少商议的机会,供应商还需要不时降低出厂价格以配合宜家的平价策略以及促销活动。这让曹厚童们感到越来越强的生存危机。
2012年底,对宜家“积怨”已久的宜家中国合作伙伴们终于在“供应方联合会”的群里揭竿而起。供应商们认为放手一搏可能会壮烈死去,但持续眼下的状态也早晚会死。最终,以“专业为宜家代工16年”作为口号的嘉宜美就在这样的背景下成立起来,由17家主要的宜家供应商发起。
在曹厚童看来,尽管宜家足够强大,有强大的控制能力,但在利润空间上宜家对中国的供应商们几乎是没有商量的余地,供应商想要活得更好就必须为自己寻找一条出路。曹厚童们想,既然自己有生产出热卖产品的能力,不如索性自己争抢出一片市场来。
就这样,宜家尚未顾及的城市和目前还在踟蹰前行的线上空间被嘉宜美看作是错位竞争的机会。“宜家代工厂”的身份成为了他们的核心竞争优势。经营多年家具实业的曹厚童在做这个决定时没有任何线上运营经验。
2012年11月嘉宜美天猫店正式上线,宣传策略是紧紧“绑定”宜家,除了“起点宜家,创造美好”等体现关系背景的显眼文字,页面的主色调也是宜家经典的黄色加蓝色。因为家具专利保护有期限限制,一些宜家曾经的产品嘉宜美做了类似的同款发售。
宜家光环还是非常奏效的,据曹厚童说,嘉宜美天猫店上线后第二年年初销售量达到了1200万件。但问题也逐渐显露出来—销量的增加给后端管理带来了巨大压力。发错货和服务跟不上的现象屡有出现。曹厚童最初没有意识到线上商业里评价的威力,结果导致客人的评价由于没有得到及时处理,开始持续发酵,销售量也受到了明显影响。曹厚童不得不在ERP管理系统和货件管理上做更多的优化和投入。他现在谈论最多的都是线上的内容。
作为本土企业,嘉宜美把产品搬到线上的做法或许比宜家目前缓慢的线上探索更有中国特色。与爱DIY的欧洲消费者不同,中国消费者喜欢直接把东西送到家,享受拆开即用的快感。嘉宜美在江苏建立中转仓库,选择第三方快递公司和本地家居安装公司提供后续上门服务。但这种最简单的方法,弊端也很明显。“采用第三方配送和安装,用户的服务体验难以实现标准化,即便我们提出自己的要求也难管控。”曹厚童说。在口碑至上的互联网商业里,用户的不满早晚会通过评价反馈到销售上。因此嘉宜美计划在一些宜家还没有开店的城市里开设更多的体验店,希望补充消费者在搭配场景上的体验缺陷。未来线上和实体连锁店究竟哪条销售线路会成为家居零售企业的重点方向,曹厚童也没有明确的答案。
而宜家认为自己的定位是明确的—在中国继续筹备自己的线上购物计划,只是并没有重要到要转移现有实体零售格局的程度。朱昌来对《财经天下》周刊强调,“宜家没有打算做电商,只是完善线上购物的功能”,同时她也补充,“无论是改进餐厅、乐园等功能还是正在同步建设的宜家购物中心,最终目的都是要服务于家居产品的业务。从宜家创立之初到现在这个宗旨都没有变过”。

在中国,宜家还在做什么?
目前看来宜家中国似乎还没有为“线上购物”这个计划做太多具体的准备,但他们在做一些很棒的“基本功课”—除了在有代表性的城市加快开店步伐,也尽可能完整地描绘出中国城市消费者版图。

1、关注新技术

相比对拓展销售渠道上有帮助的技术,宜家更关注能带来购物体验革命的技术。“宜家未来不会改变自己门店经营的传统优势,他们对新技术的选择有自己的判断,”庄帅说。对一切有利于帮助消费者解决问题的技术宜家都会表现得比较敏感,比如AR虚拟现实增强技术已经在2014年的宜家家居指南中出现,并在2015年的家居指南中得到普遍应用。使用者可以以家居指南上的产品图片为目标,使用带有AR功能的软件来得到家具在自己居住环境中的虚拟3D投影。
2、保持观察

面对在2015年销售增长高达18%的中国市场,宜家的门店覆盖率还显得相对较低。加快开店速度、走近消费者去观察他们的生活,是宜家在中国认为比较重要的事情。在宜家的理念中,人类对于生活居住的基本需求是相同的,不同的只是自己处的环境和遇到的问题会不一样,因此宜家把自己当作一个大型乐高生产商,提供满足基本功能的元素,然后由当地的团队选择出最适合本地居民需求的搭配方案。每年的产品设计基本是一样的,只有从总部到每个国家市场的过程中会考虑习惯差异。
3、注重“中国式厨房”

中国在厨房用品上得到了宜家的特别关注,宜家在中国门店中增加了蒸锅、各种尺寸的碗等产品。宜家推出了《中国都市人家居生活报告》,最新的一期在2016财年的发布会上公布。为此宜家“调查团”走访了北京、上海、广州、武汉、沈阳五个具有地域代表性的城市,通过线上问卷、25岁至40岁人群焦点小组访谈及家庭拜访等方式获得中国消费者关于“厨房”和“吃”的习惯与困惑。新一年的《家居指南》围绕的也是厨房和美食相关的细节。对宜家来说,成功之道在于“民主的设计”——随着门店去了解每个家庭需要些什么,然后提供高于他们预期的服务。宜家的管理者们认为这些研究和数字很有价值,至少在保障销售持续增长方面具有绝对突出的贡献。

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